*/ -->

Анализ бизнес-процессов (Гонегер П.А.)

80_Процессный и функциональный подходы в управлении. Организация управления в соответствии с ГОСТами ИСО 9000-2001 и ИСО 9001-2001.

Бизнес-процесс – это устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец БП – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, ПО и аппаратное обеспечение, информацию о БП, управляет ходом БП и несет ответственность за результат и эффективность БП.

Заказчик – должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для принятия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту бизнес – процесса.

Показатели БП – это количественные или качественные параметры, характеризующие БП и его результат.

Показатели эффективности БП – параметры БП, характеризующие взаимоотношения между достигнутым результатом и используемыми ресурсами (доход - расход)

Потребитель – субъект, получающий результат БП. Может быть внутренним и внешним.

Внутренний потребитель – внутри предприятия, в ходе своей деятельности использует результаты предыдущего БП.

Внешний потребитель – за пределами организации и потребляет результаты деятельности всей организации.

Операция – часть бизнес –процесса(субпроцесс, подпроцесс)

Регламент БП – документ, в котором описывается последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшению.

Модель БП – это формализованное описание бизнес-процесса на определенном уровне абстракции. Каждая модель определяет конкретный аспект системы, использует набор диаграмм, документов заданного формата, а так же отображает точку зрения различных людей с конкретными целями, интересами и ролями.

Функциональный подход. Характеристики функциональных структур:

1. 1. формирование группы экспертов, задача которой распределять между сотрудниками исполнения технологических операций

   2. формирование группы помощников экспертов, не отвечающих за общую эффективность бизнес-системы, которые выполняют только порученные им обязанности

   3. отсутствие горизонтальных связей между подразделениями

   4. рост согласований, усложняющих бизнес-процесс

   5. вовлечение большого количества работников никак не влияющих на конечную эффективность бизнес-системы

   6. концентрация функций и ответственности на руководителя и размывание функций среди низшего и среднего звена

      Руководитель

      Функции (технология выполнения работ)

      Функции (технология выполнения работ)

      Управление и контроль

Суть функционального управления заключается в контроле над исполнением сотрудниками их функций и строгое выполнение сотрудниками указаний эксперта. Норма управляемость (т.е. научнообоснованное количество подчиненных, которых можно контролировать) при функциональном подходе 3-7 человек. Определенный параметр эффективности системы это профессиональная квалификация руководителя.

Для выхода предприятия на международный уровень переходят к процессному управлению в соответствии со стандартами ИСО, проводят реинжинеринг предприятия и выбирают матричную структуру.. Процессный подход.

норма управляемости: 7-17 человек.

Главный критерий эффективности: достижение целей группой

При процессном подходе реально делегируются полномочия и ответственность. В основу концепции процессного подхода положен следующий принцип:

1. 1. 1. 1. принципы построения системы менеджмента качества предложены в стандартах iso 900-2000

         2. цикл деминга (шухарта-деминга)

         3. принципы построения системы сбалансированных показателей, разработанной нортаном и капуаном

         4. принципы управления проектами

         5. лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента

На рисунке 1 приведена основанная на процессном подходе система менеджмента качества, описанная в семействе стандартов ИСО 9000. Он показывает, что заинтересованные стороны играют существенную роль в предоставлении организации входных данных. Наблюдение за удовлетворенностью заинтересованных сторон требует оценки информации, касающейся восприятия заинтересованными сторонами степени выполнения их потребностей и ожиданий. Модель, приведенная на рисунке 1, не показывает процессы на детальном уровне.

81_Основные понятия процессного подхода. Виды бизнес-процессов. Схема управления бизнес-процессом. Цели описания бизнес-процессов. Информация, необходимая при описании бизнес-процессов.

Бизнес-процесс – это устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которые по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

Владелец БП – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, ПО и аппаратное обеспечение, информацию о БП, управляет ходом БП и несет ответственность за результат и эффективность БП.

Заказчик – должностное лицо, имеющее ресурсы и полномочия для принятия решения о проведении работ по описанию, регламентации или аудиту бизнес – процесса.

Показатели БП – это количественные или качественные параметры, характеризующие БП и его результат.

Показатели эффективности БП – параметры БП, характеризующие взаимоотношения между достигнутым результатом и используемыми ресурсами (доход - расход)

Потребитель – субъект, получающий результат БП. Может быть внутренним и внешним.

Внутренний потребитель – внутри предприятия, в ходе своей деятельности использует результаты предыдущего БП.

Внешний потребитель – за пределами организации и потребляет результаты деятельности всей организации.

Операция – часть бизнес –процесса(субпроцесс, подпроцесс)

Регламент БП – документ, в котором описывается последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей и порядок принятия решений по улучшению.

Модель БП – это формализованное описание бизнес-процесса на определенном уровне абстракции. Каждая модель определяет конкретный аспект системы, использует набор диаграмм, документов заданного формата, а так же отображает точку зрения различных людей с конкретными целями, интересами и ролями.

Чтобы избежать кризисов выделяют 2 подхода к управлению:

• функциональный

• процессный

Управление по процессам

Суть процесса:

Выделение бизнес – процесса, как последовательности действий или работ, нацеленных на достижение конечного измеримого и конкретного результата.

Осуществляется контроль не технологий, а результата работ. Норма управляемости 12 человек.

Критерий эффективности процессного управления: Достижение целей группой, отделом либо предприятием в целом.

Выделяют 2 понимания процессного подхода:

1. описывается сеть процессов предприятий в соответствии со стандартами ISO 9000. Сеть процессов предприятий это совокупность взаимодействующих и взаимосвязанных процессов, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии.

Реальность процессов достигается путем привязки сети или системы бизнес – процессов к функциональным подразделениям предприятий. Этапы внедрения системы процессного управления:

1. выявить ресурсы необходимые для формирования бизнес-процесса

2. выявить процессы необходимые для формирования системы менеджмента системы качества

3. определить последовательность процессов и взаимосвязь

4. Определить критерии и методы необходимые для оценки результативности этих процессов в управлении ими.

5. обеспечить наличие ресурсов и информации, необходимой для реализации всех БП

6. проводить систематический анализ всех БП на предприятии

7. реализовать мероприятия необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения всех процессов на предприятии

Особенность данного подхода: процессы привязаны к отделам.

Привязка БП к функциональным подразделениям позволяет определить:

1. границы процессов

2. взаимодействие процессов в рамках сети

3. ответственность за результативность и эффективность каждого процесса

   Функциональных стыков нет

На ряду с заместителем появляется владелец бп и заместитель контролирует ресурсы => конфликт => задокументировать бп – сделать регламент

1. Выделение в организации сквозных процессов, их описание и последующее внедрение.

Если рассматривать первый подход, то выделяется сеть процессов предприятия: совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. При данном подходе будет не важно, сколько процессов, они все включены в сеть.

Сквозной или межфункциональный бп это бп полностью или частично включающий деятельность, выполняемую структурными подразделениями, имеющими различную функциональную и административную подчиненность.

Сквозные бп выделяют по 2 направлениям

1. на основе клиенто – ориенированных цепочек

   БП1

   БП2

   БП3

Организации выделяющие клиенто-ориентированную цепочку:

1. организации сильной диверсификации по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, транспортировки, складирования.

2. проектные организации, которые выполняют уникальные проекты для каждого клиента.

3. сквозной процесс на основе продуктовых цепочек

   БП1 продукт1

   БП2 продукт 2

   БП3 продукт 3

Сквозной процесс на основе анализа цепочек добавленной ценностей по пути продукта от входа к выходу применяется, если организация производит несколько продуктов и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции. Такой подход встречается очень редко, т.к. процесс производства тоже должен быть уникальным, поэтому процесс производства переплетается.

выделение процессов на основе продуктовых цепочек с их пересечением в одном из подразделений.

5 ошибок, которые возникают при описании сквозных бп:

1. на схеме появляются владелец(руководитель) процесса и владелец ресурса, что усложняет систему согласования связей.

2. пересечение процессов в рамках одного функционального подразделения

3. регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который используется по частям

4. при выделении сбп «пропадают работы»

5. одна и та же работа попадает в несколько сквозных процессов.

Основные причины применения методики выделения сквозных процессов:

1. 1. необходимо устранить разрывы на межфункциональных стыках;

   2. обеспечить контроль эффективности по всей цепочки процесса

   3. нормализовать ход бп при функциональной структуре

   4. процессная подход является основой для реорганизации

   5. недостатки функциональной структуры Тейлора могут быть устранены при внедрении процессного подхода.

82_Характеристика методов улучшения бизнес-процессов.

Улучшение БП – это методология, разработанная для проведения пошагового усовершенствования административных, основных и вспомогательных процедур при помощи 4-х основных подходов(для технологических процессов не подходит):

1. Методика быстрого анализа решений – FAST

2. Бенчмаркинг процессов – Benchmarking.

3. Перепроектирование процессов.

4. Реинжиниринг БП.

Цели улучшения БП:

• Снижение затрат

• Снижение длительности цикла процесса

• Снижение уровня ошибок

Впервые использована IBM в 80-е гг. В 90-х была усовершенствована General Electric. Позже пользовалась FORD (RAPED).

Методика быстрого анализа решений – FAST – прорывной подход, который концентрирует внимание группы на определенном процессе в ходе первого двухдневного совещания для определения способов, которыми группа может улучшить процесс в течение следующих 90 дней.

Данный метод применяется к мероприятиям любого уровня:

• Стратегический

• Тактический

• Оперативный

Этапы:

1. Определяются источники проблемы или мероприятия, не добавляющие ценность.

2. Заказчик соглашается на проведение FAST данного процесса.

3. Назначается команда и подготавливается набор целей и одобряется начальником.

4. Команда собирается в течение 1-2 дней, разрабатывается обобщенная блок-схема процесса и определяются мероприятия, способные улучшить данный БП.

5. Члены команд несут ответственность за предложенные мероприятия.

6. После 1-2 дневного совещания, присоединяется заказчик и анализирует рекомендации.

7. Заказчик выбирает мероприятия.

8. Мероприятия реализуются в течении 3 месяцев. За 3 месяца показатели уровня ошибок, длительности цикла, стоимости снижаются на 5-15%.

Benchmarking процесса – это систематический метод определения, развития и внедрения товаров более высокого качества для улучшения текущей деятельности организации посредством изучения того, как разные организации выполняют одинаковые или похожие операции. Эта методика зародилась в 50 годы. Виды бенчмаркинга: внешний и внутренний. Внутренний может быть бенчмаркетинг процессов, характеристик процессов, функции процессов, стоимости процессов, продукции или услуг и организации в целом. Внешний – бенчмаркетинг конкурентоспособный, функциональный, стратегический и глобальный. Бывает индивидуальный и конкурентный: по открытой информации, по регионам, по странам, по отраслям, по крупным корпорациям, по фирмам, по подразделениям.

Основные этапы бенчмаркетинга:

1. разработка концепции планирования проекта

2. определение внутренних процессов и выбор форм партнеров

3. анализ процессов и их оценка

4. разработка рекомендаций, реализация мероприятий, контроль.

Основные критерии, по которым проводится сравнение:

1. репутация продуктов и услуг

2. время цикла

3. надежность

4. ежегодный рост сбыта более чем на 25%

5. ежегодный рост прибыли более чем на 25%

6. количество служащих более 20000

инструменты.

1. swot-анализ

2. pest - анализ/ step – анализ внешняя среда

3. система сбалансированных показателей

Дополнительный инструмент АВМ (функционально стоимостное управление)

Бенчмаркетинг позволяет осуществлять следующие процессы:

1. непрерывное улучшение всех процессов жц продукции

2. определение областей, в которых улучшение качества наиболее значимый результат

3. установление стандартов

4. приведение своих процессов в соответствии со стандартами.

Бенчмаркинг должен использоваться для 5-20% административных процессов. Снижение уровня ошибок, длительности цикла, стоимости на 20-70%. Разработка мероприятий не более 6 месяцев.

При ВМ БП ключевые параметры идентифицируются, описываются и сравниваются с лучшими эквивалентными процессами для определения нежелательных расхождений. Эквивалентные процессы называются эталонными.

Перепроектирование процессов (концентрирование) применяется к процессам, которые успешно функционируют в настоящий момент в организации. Перепроектирование снижает уровень затрат, длительность цикла и количество ошибок на 30-90%. Данных подход применяется для 70-90% административных БП. Разработка мероприятий 80-100 дней.

Средства, применяемые для подхода:

1. 1. анализ добавленной стоимости

   2. устранение дублирования функции, работ

   3. упрощение методов

   4. сокращение длительности цикла

   5. защита от ошибок

   6. реструктуризация организации (чаще связана с изменением организационной структуры)

   7. стандартизация процесса

   8. партнерские отношения с поставщиками

   9. механизация, автоматизация процессов

   10. устранение бюрократии

Реинжениринг БП – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений по таким показателям результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания, результативность и т.д. участники проекта реинжиниринга:

1. лидер проекта (царь проекта) – член высшего руководства, возглавляет проекты реинжиниринга

2. владелец бп

3. главный методист – специалист компании, отвечает за развитие методик и инструментариев реинжиниринга, координирует выполнение различных проектов.

4. участники реинжиниринга (рабочая группа) – группа сотрудников, знающих методы и инструменты реинжиниринга

5. комитет наблюдателей – представители руководства, контролирующих ход работы и определяющих общую стратегию реинжиниринга.

Этапы проведения:

1. планирование и начало работ

   1. выявление ключевых процессов

   2. создание рабочей группы

   3. подготовка плана проекта

      1. постановка целей

      2. выявление стратегий

      3. выявление методов

      4. составление подробного графического материала

   4. согласование с высшим руководством

   5. подбор внешних специалистов

   6. информирование руководства нижнего звена

2. исследование и обследование организаций

   1. бенчмаркинг

   2. опрос клиентов и контрольных групп для выявления существующих и будущих требований

   3. оформление документов на исходную продукцию и выявление проблем

   4. обзор методик

   5. сбор данных от внешних команд

3. проектирование

   1. проработка сценариев с применением шаблонов

   2. создание 3-5 моделей

   3. разработка комплексной модели

   4. определение элементов нового процесса и их графического представления

   5. разработка организационной модели в сочетание с новый процессом

4. утверждение

   1. анализ затрат и преимуществ, расчет прибыли на капитал

   2. оценка влияния на клиента и слуг

   3. оценка конкурентоспособности

   4. подготовка официальных документов для высшего руководства

   5. ознакомление высшего руководство с документами

5. внедрение

   1. реализация предварительных вариантов и первичные испытания

   2. разработка плана внедрения новшеств

   3. разработка обучения работников

6. последующие мероприятия

   1. разработка мероприятий по периодической оценке бп

   2. внедрение программы непрерывного совершенствования бп.

Схематические этапы:

1. формируем желаемый образ фирмы

   1. формирование миссииПродолжение »